"מנהלים גיוון"
הכנס ה-11 של הפורום הישראלי לגיוון בתעסוקה, 4 במאי 2017
פרופ' פראנק דובין, המחלקה לסוציולוגיה, Harvard University
מדוע תכניות גיוון נכשלות ומה עובד?
לאורך השנים חברות בארה"ב משקיעות ביוזמות שונות לקידום הגיוון ולא רואות את התוצאות הרצויות. עד לאחרונה, למעשה, איש לא ידע מה עובד, מה לא עובד, ואילו יוזמות יכולות אף להביא לתוצאות הפוכות מהרצוי.
סדרת המחקרים שממצאיהם הובאו בהרצאה, נערכו על ידי פרופסור דובין ועמיתיו, בהם פרופ' קלב מאוניברסיטת תל אביב, הם מבוססים על נתונים שנאספו בארה"ב במשך עשות שנים מחברות גדולות ובינוניות ומייצגים כ-60 מליון עובדים במגזר פרטי. איסוף הנתונים הנרחב התאפשר הודות לדיווח שנתי שכל חברה בינונית או גדולה נדרשת להעביר ללשכה לשוויון הזדמנויות בתעסוקה (EEOC) בדבר שיעור העובדים מקבוצות אתניות שונות בכל הדרגים בחברה – מהעובד הזוטר ביותר ועד ההנהלה הבכירה.
ומה הנתונים מראים? מה הסיכוי של אדם מסויים להיות חלק מהנהלת החברה בה הוא עובד בהתחשב בהשתייכותו לקבוצה אתנית ובהתחשב במין שלו?
בטווח של 30 שנה, סיכוייהם של גברים לבנים להגיע לעמדות הנהלה הם הגבוהים ביותר.
בעוד שעבור נשים לבנות היו תמורות והמצב השתפר עם השנים (בשנים האחרונות מגמת השיפור נעצרה), הרי שמצבם של גברים שחורים וגברים היספנים, למשל, לא השתנה ב-30 השנים האחרונות: הסיכוי של גבר אפרו-אמריקני להגיע לעמדות ניהול כיום זהה לסיכוייו להגיע לעמדת ניהול בשנת 1987. לפי המגמות הללו, אם לא ייעשה דבר כדי להתערב ולשנות את המצב, ייקח נצח עד שהקווים בגרף יתלכדו ונגיע למצב של שוויון בו לכל אדם יהיו סיכויים שווים להגיע להנהלה, ללא קשר למוצאו האתני ולמינו.
כעת, נתבונן באפקטיביות של תכניות שונות לקידום הגיוון דרך השאלה: עד כמה הן מצליחות לקדם עובדים מקבוצות גיוון להנהלה?
תכניות הגיוון אותן נבחן מבוססות על 3 גישות שונות: Control, Engagement, Work/Life balance. כעת נבדוק מהי ההשפעה של כל אחת מהגישות הללו על אחוז העובדים מאוכלוסיות מגוונות מתוך חברי ההנהלה.
1. Control
פעולות של שליטה באמצעות חוקים או באמצעות נסיונות "ללמד לחשוב אחרת, לתקן את המחשבה" אינם יעילים כדי להפסיק התנהלות לא רצויה של עובדים, בין אם מדובר על איחורים לא רצויים ובין אם מדובר בהעסקה לא מגוונת. המחקר מתחום הניהול מראה שחוקים ונסיונות לשנות הלכי מחשבה של עובדים אינם יעילים, מאחר והם מעצימים את הצורך של הפרט לעמוד על שלו ולהחליט בעצמו. למרות זאת, חלק מתכניות הגיוון מסתמכות על אמצעים אלו.
מבחני קבלה 
למקום העבודה, למשל, נועדו לשלוט במנהל ולחייבו למנות לתפקיד את האדם שהוכיח את המקצועיות הגבוהה ביותר, כדי להמנע מאפליית עובדים מקבוצות מגוונות. הערכת ביצועי עובדים נועדה לשלוט בתהליכי הקידום ולהבטיח שהם מבוססים על שיקולים מקצועיים. לשיטות אלו לא היתה השפעה חיובית, מאחר והמנהלים ראו אתגר בעקיפתן. הסדרת מערכות לתלונה על מקרי אפלייה אף השפיע לרעה על שיעורי הנשים בהנהלה – תלונות גררו יחס רע ופיטורין.
גם נסיונות להשפיע ולתקן את דרכי החשיבה של המנהלים אינם מובילים בהכרח לשינויים בכיוון הרצוי. למשל, הדרכות חובה משפיעות באופן לא רצוי, אבל הדרכות שההשתתפות בהן איננה בגדר חובה יוצרות שינוי חיובי. גם המסר שמועבר בהדרכות חשוב ומשפיע: הדרכה שעוסקת בהיבט המשפטי מעבירה מסר לפיו החברה אינה מחוייבת לעומק לרעיון הגיוון, אלא רק מבקשת למנע מתביעות. הדרכה תרבותית – על הדרכים בהן ניתן לעבוד ביחד, על מאפיינים תרבותיים של קבוצות שונות – אלו הן הדרכות יעילות.
מה עובד? —
2.Engagement!
במקום להתייחס למנהלים כאל חלק מהבעייה ולנסות לשלוט בהם באמצעות חוקים ותיקון המחשבה, יש להעצים אותם לקחת בעלות על עניין הגיוון ולמצוא פתרונות. למשל, כאשר שולחים מנהלים לימי גיוס מגוונים בקמפוסים הם רוצים לעמוד במשימה ואף מרגישים מחוייבים להצלחת המועמדים שבחרו. גם תכניות חניכה בהן בכיר מתנדב לחנוך עובד זוטר שייך להם תחום מקצועי משותף כלשהו הן כלי מוצלח מאד. לבסוף, למינוי מנהל גיוון וצוות משימה לנושא הגיוון יש השפעה חיובית דרמטית. זהו צוות בכירים מכל אחת מהמחלקות, אשר נפגש אחת לחודש או חדשיים ומתבונן בנתונים המספריים של גיוס, קידום ועזיבת עובדים מגוונים בכל אחת מהמחלקות. בדומה להצטרפות לגיוס מועמדים בקמפוס – המשתתפים מגיעים ללא מוטיבציה בהתחלה, אך הם רוצים להצליח במשימה שניתנה להם ולאט לאט המטרה הופכת להיות חשובה להם (פתרון הדיסונאנס הקוגניטיבי על ידי צמצום הפער בין ההתנהגות לערכים) והם הופכים לשגרירי גיוון במחלקות שלהם.
3. Work-Life balance
ישנם אמצעים פשוטים שבהם החברה יכולה לשלוח לעובדים מסר שהיא רוצה להעסיק אנשים שהם עובדים אבל גם מנהלים חיי משפחה. וכאן המסר הוא קריטי: סדנאות לאיזון עובדה-משפחה היו בעלות אפקט חיובי ללא קשר לכמות העובדים שהשתתפו בהן. עצם קיומה של הסדנה, כמסר, היה אפקטיבי. גם רשימה פשוטה של גני ילדים שסופקה על ידי מחלקת משאבי אנוש גרמה לאפקט חיובי.
לסיכום:
כדאי לאמץ: הדרכות בהשתתפות וולונטרית, הזמנה לקחת חלק בימי גיוס בקמפוסים, תכניות חניכה, וועדות היגוי לנושא הגיוון.
העקרונות מאחורי תכניות אלו: מעודדות את המנהלים להיות מחוייבים, להציע פתרונות ואף להניע אנשים אחרים. כמו כן, לפעמים רק הכרה הלב של הארגון בצרכים של העובד באמצעים פשוטים מאד, הינה בעלת השפעה רבה.
כדאי להמנע: חוקים, מבחני כניסה, הערכת ביצועי עובדים, מערכות מוסדרות לתלונות על אפלייה, סדנאות חובה ובעיקר על ההיבט המשפטי.
העיקרון – תחושה שמנסים לשלוט על המחשבות שועל המעשים דורמת לאנשים בעיקר להתנגדות ולרצון לעקוף את המערכות הללו