יישום מהלכי הגיוון

• קובץ להורדה

א. איתור וגיוס מועמדים: פנייה אל אוכלוסיות מגוונות
ב. מיון מועמדים לעבודה: התאמה תרבותית והנגשה
ג. קליטה של עובדים מגוונים ושילובם בארגון
ד. שימור וקידום: הסרת חסמים ויצירת אופק תעסוקתי
ה. סיום העסקה ופרֵדה

לאחר שיצרתם רשת שותפים לקידום הגיוון בארגון וחברתם לגופים המתאימים לקידום היעדים שהצבתם, התבוננו בתהליכים שמהווים צמתים ראשיים בקידום נושא הגיוון. בחנו את השלבים או את התהליכים הללו וחִשבו אילו חידושים נדרשים כדי להפוך אותם למקדמי גיוון. פרק זה יכלול רעיונות ודוגמאות שיסייעו לכם לחשוב על התהליכים הללו, הפעם במבט מבעד למשקפי הגיוון.

א. איתור וגיוס מועמדים: פנייה אל אוכלוסיות מגוונות

בשלב האיתור והגיוס נדרשת גישה פרואקטיבית ונכונות להתאמה תרבותית. תרגמו את התפישות להרגלי עבודה שיסייעו לכם בגיוס מגוון. למשל, פעלו לחיפוש מקורות גיוס, לשינוי שיטות גיוס וללמידה של תרבויות שונות.

מספר פרקטיקות מובילות לגיוס מגוון:

ב. מיון מועמדים לעבודה: התאמה תרבותית והנגשה

תהליך המיון המקובל בשוק העבודה מכוון לאוכלוסיית הרוב ואינו לוקח בחשבון את הרקעים השונים של מועמדים מאוכלוסיות מגוונות. כדי לקלוט עובדים מגוונים התאימו את שלבי המיון הקיימים וושקלו תוספות ייחודיות לתהליך הקבוע, כדי להנגישו למועמדים מאוכלוסיות מגוונות.

1. התאימו את תהליכי המיון ואת כלי המיון הקיימים למועמדים מאוכלוסיות מגוונות

   א. מיינו קורות חיים במשקפיים מגוונים

• בחנו את קורות החיים לפי קריטריונים מובְנים של תיאור התפקיד ושל דרישתיו. השאירו מרכיב אינטואיטיבי מחוץ לשיקולים.
• היו מודעים לקיומן של הטיות (דעות קדומות, סטיגמות, הקשרים ומסקנות אינטואיטיביים) היכולות לצוץ בעת קריאת קורות חיים של מועמדים מאוכלוסיית מגוונות ונסו לנטרל אותן.
• צרו תהליך של חשיבה בצוות (זוג או יותר) בקריאת קורות החיים של מועמדים מגוונים. בדרך זו תוכלו לבקר את התהליך ולצמצם את הסיכוי להטיות.
• בקריאת קורות החיים של מועמדים מגוונים, הביאו בחשבון שוני במאפיינים כגון יציבות תעסוקתית, מידת הניסיון הרלוונטי, שאינו בהכרח ניסיון תעסוקתי, היעדר שירות צבאי והשכלה שונה.
• שלבו עובד מאוכלוסייה מגוונת רלוונטית לקריאת קורות החיים בתהליך המיון. עובד זה יוכל להאיר נקודות נוספות.

 

ב. קיימו ריאיון מותאם תרבות

מהי תרבות ומהן הטיות תרבותיות בריאיון עבודה?
תרבות היא מערך מורכב של כלים לפענוח המציאות. כוחה טמון בכך שהיא מכתיבה, על פי רוב באופן בלתי-מוצהר ובלתי-מודע, תפיסות עולם, העדפות ואמונות.
ריאיון הוא מפגש בין אנשים, וכל אחד מביא אליו את מערכת הערכים הנגזרת מהרקע התרבותי שלו; תרבות, ערכים, שפת גוף ומראה חיצוני משתתפים כולם בריאיון.
בתוך הדיאלוג המתרחש בריאיון יהיה לדוברים בני אותה תרבות קל יותר להגיע להבנה ולדעת להתאים בין המסרים לציפיות. מנגון זה מייצר פעמים רבות נקודת פתיחה לא שוויונית למרואיין מאוכלוסייה מגוונת.

ג. התאימו מבחנים ומבדקים

תהליכי מיון ומבדקים מציבים פעמים רבות חסמים להתקדמותם של מועמדים מתאימים מאוכלוסיות מגוונות בתהליך הקבלה לעבודה. כדי לקיים תהליכים הוגנים התייחסו לנושאים אלו:

• שפה – שפה היא מרכיב מכריע ביכולתו של המועמד לבוא לידי ביטוי מיטבי במבחנים ובמבדקים. כאשר מועמד שאינו דובר עברית כשפת אם מתראיין לעבודה הוא נמצא לרוב בעמדת נחיתות ביכולת ההתבטאות שלו, ויש לקחת זאת בחשבון.

 

הסירו את חסם השפה ואפשרו למועמדים לבחור את שפת המבחן במבחנים ובמבדקים שאינם בוחנים שפה. הדגישו למועמד שבחירתו להיבחן בשפה שאיננה עברית לא תשפיע על הערכת יכולתו להתמודד בסביבת עבודה שמחייבת שימוש בעברית. במקרים כאלו ודאו שהתרגום הוא תרגום מותאם תרבות ולא רק תרגום מילולי.

אם צריך לבחון את יכולות השפה של המועמד, בחרו מבחן או קריטריון נפרד המיועד לכך ובטלו את התלות שבין ביצועים במבחנים שונים ובין שפה.

• מבחני אמינות – כאמור, רקע תרבותי יכול להכתיב את הפרשנות ואת התגובה לשאלה או למבחן מסוים ובכך להטות את תוצאות המבחן בלי שיש סיבה אובייקטיבית לכך.

2. הנגישו את המיון לעובדים מגוונים

מדוע יש צורך להנגיש את התהליך למועמדים מגוונים?

כשמועמד מחברת הרוב מגיע לתהליך מיון לרוב הוא כבר מכיר סביבות עבודה, נורמות התנהגות של עבודה בארגונים, תהליכי מיון וקבלה בארגונים. היכרות כזו, שהיא בעלת ערך רב, חסרה פעמים רבות למועמדים מאוכלוסיות מגוונות בשל היעדר רשת חברתית רלוונטית לעולם התעסוקה וכן מודל משפחתי וניסיון תעסוקתי המאפיינים את חברת הרוב. לעתים, בשל מיעוט דוגמאות מוצלחות של עובדים מהרקע שלהם שהצליחו בארגונים, רבים מהמועמדים אינם מאמינים בסיכוייהם להצליח להשתלב בתפקידים בחברות מובילות ובכנות ההזמנה של החברה העסקית להציע את מועמדותם.
הכלים הבאים יציעו לכם דרכים לבנות אמון בין האוכלוסייה לארגון, להפחית את חוסר הוודאות של המועמד ולהכיר לו את הסגנון ואת אווירת העבודה שישובץ בה בתום התהליך.

א.  ערכו סיור היכרות במקום העבודה המיועד
הסיור מיועד ליצור אמון והיכרות ומאפשר למועמד להעריך כבר בשלבים הראשונים את המידה שהוא רואה בה את עצמו עובד בתפקיד, בתנאים ובאווירה הללו.

ב. הכינו את המועמדים לתהליך המיון
חשפו בפני המועמדים  את שלבי המיון לעבודה הצפויים להם בחברה שלכם. קחו בחשבון את פערי המידע של המועמדים הללו, אשר פעמים רבות נתקלים במבחנים ובמבדקים מסוג זה לראשונה.

ג. דמו את סביבת העבודה המיועדת

כוונו  לכך שתהליך המיון עצמו ידמה ככל שניתן את סביבת העבודה, את המטלות היומיומית ואת המיומנויות הנדרשות בתפקיד.

ג. קליטה של עובדים מגוונים ושילובם בארגון

גייסתם לשורות החברה עובד חדש מאוכלוסייה מגוונת; זהו הישג המעיד על העבודה הרבה שהשקעתם ועל כך שתהליכים עיקריים בחברה שלכם מכוונים לגיוון. התהליך אינו מסתיים כאן. גיוס העובד מסמן  את תחילתו של שלב מכריע לא פחות – קליטה ושילוב.

קליטה ושילוב שעומדות מאחוריהם חשיבה וכוונה יבטיחו שהעובד שזה עתה גוייס יישאר בארגון לאורך זמן ויתקדם בו. הצלחתו של עובד זה תסייע לקליטה של עובדים נוספים מאוכלוסיות גיוון. במובן זה, הכלים בפרק זה מהווים תשתית למהלכי גיוון הקשורים בגיוס עובדים.

מהם העקרונות בקליטת עובד מתוך תפישת גיוון?

התחושה של העובד כי הוא רצוי ומקובל וכן הייחודיות שהוא מביא עמו תקבע במידה רבה את טיב השתלבותו ואת שביעות רצונו ואף תשפיע על אופן עבודתו ועל תרומתו לארגון. מסיבות אלה וכדי ליצור תחושת שייכות מהותית, קליטת עובד צריכה להיעשות בזיקה להכלה, בהכנה ובמודעות.

ברובד ההכלה חִשבו על הדברים שאתם יכולים לעשות בארגון כדי ליצור תחושת שייכות, ולא רק על הדברים שיש להימנע מהם כדי לא לפגוע. השתמשו בכלים המוצעים בפרק זה כדי לשלב באופן מיטבי עובדים מאוכלוסיות מגוונות בארגון שלכם.

1. הציעו ליווי ותמיכה למנהלים קולטים

הגיוון מייצר צוות שונה ומכניס מורכבות חדשה לצוות שדורשת התייחסות ניהולית. לדוגמה, מנהלים נוטים לתת תשומת לב בחניכה ובמשוב למי שדומה להם. כאשר הצוות מגוון, כוונו את המנהל לפזר את המשאבים הניהוליים לכל חברי הצוות בצורה שוויונית (הגברת לנורה בילינגס-האריס בהרצאתה בפני בוגרי קורס ניהול הגיוון).

תנו למנהלים את התמיכה הדרושה להם בעת קליטת עובד מגוון לצוות או למחלקה על ידי  הדרכות בנושאי שילוב עובדים מגוונים, ניהול צוות מגוון או אימון על ידי גורם מקצועי חיצוני.

2. הכירו את סביבת העבודה לעובדים החדשים

• ערכו לעובדים החדשים  סיור באתר מוקדם ככל האפשר
• הכירו לעובדים את תרשים הארגון, את ממלאי התפקידים בארגון; אלו שיהיה להם ממשק עבודה אִתם, אך גם אחרים.
• התאימו את טופסי הקליטה שעל העובד למלא עם כניסתו לארגון וּודאו שהם ברורים. טפסים אלו עלולים להיראות מאיימים אם אינם מובנים כראוי. הסבר על מטרת הטפסים וסיוע במילויָם יכולים להקל את חוויית הכניסה של העובד.
• התאימו את התכנים שמועברים בימי ההיכרות לעובדים החדשים למגוון עובדים והפכו את ההיכרות עם הארגון לחוויה ידידותית.

3. גייסו חונכים (מנטורים) מתוך הארגון לעובדים המגוונים

המנטור, החונך, הוא דמות מתוך הארגון, מנהל מדרג הביניים ומעלה, מצוין בתחום המקצועי, אשר ילווה את העובד המגוון בתהליכי הקליטה בארגון וישתמש בניסיונו האישי והמקצועי כדי לסייע לו. המנטור מספק לעובד המגוון תמיכה, מסייע לו בגישור על חסמים תרבותיים ומאפשר לו להכיר שיקולים ועמדות המנחים את העובדים בארגון. הוא מביא עמו רשת קשרים פנים-ארגוניים וחוץ-ארגונים וידע ייחודי. מנטור הוא ״מענה משלים״ ואינו מחליף את המנהל או את צוות משאבי אנוש בקליטת העובד.

לאחר הציוות בין מנטור לבין עובד מגוון בתהליך הקליטה, סייעו לשניים להגדיר מטרות בתהליך ואף את תדירות החניכה ואת האופן שתתבצע בו.

4. התאימו את סביבת העבודה

צרו סביבת עבודה מכילה ובכך תאפשרו לפרטים מאוכלוסיות מגוונות להשתלב בארגון ולהתפתח מבחינה מקצועית. רק באופן זה יוכל הארגון להרוויח מהייחוד שמביאים אִתם העובדים השונים. צרו מערך התאמות הנכון לחברה שלכם, ברגישות לאוכלוסיית העובדים כולה, בהתאם לתחום העיסוק ולאוכלוסייה הנקלטת.

קבלו סיוע מגורמים מקצועיים כדי למפות ולבצע את ההתאמות הנדרשות לעובדים מרקעים שונים. לדוגמה, כאשר מדובר בעובדים עם מוגבלות, ניתן להיעזר במנהלי התיקים במרכזי התמיכה למעסיקים; כאשר מדובר בעובדים חרדים ניתן להיעזר במרכזי מפתח. למידע על גורמים נוספים ועל דרכי התקשרות עמם ראו נספח ו'.

דוגמאות להתאמות ברגישות:

ד. שימור וקידום: הסרת חסמים ויצירת אופק תעסוקתי

היכולת של הארגון שלכם לשמר עובדים מאוכלוסיות מגוונות ועובדים בכלל לתקופה ארוכה תלויה במידה רבה ביצירת אופק מקצועי; יצירת מסלולי קריירה וקידום והכשרת העובד להם.

כדי לשמר ולקדם עובדים מגוונים, המשיכו להתייחס במשך כל רצף ההעסקה אל מאפיינים תרבותיים ייחודיים שהתייחסתם אליהם בעת מיון המועמדים ברגישות ובהתאמה.

ברובד ההכלה מספר דברים יסייעו לשלב עובדים מגוונים בכל שדרות הארגון:

• הנחו מנהלים לעקוב ברגישות אחר התקדמותם של העובדים המגוונים
• קיימו הערכות מקצועיות במשקפיים מגוונים

פתחו ערוצים לדיאלוג מנהל-עובד שהעובדים יוכלו לבטא בהם קשיים וחסמים

אמצו את הכלים הבאים לשימור העובדים המגוונים בחברה שלכם ולקידומם:

1. הכשירו עובדים בלתי-מקצועיים בהכשרות מקצועיות

חִשפו את העובדים המגוונים באופן ברור ומותאם לאפשרויות ההכשרה והקידום בחברה ובכללן לאפשרויות לקידום באמצעות רכישת השכלה או הכשרה מקצועית רלוונטית. הבחנה בין עובדים בעלי תעודה מקצועית או אקדמאים לבין עובדים שאינם מקצועיים היא הבחנה מכרעת בשוק העבודה. אף על פי שניתן לעבוד גם ללא תעודה מקצועית, תעודה כזו מקנה לעובד יתרון בקבלה לעבודה ובהתקדמות בה. הכשרה מקצועית שמרחיבה את האופק המקצועי של העובד ואת אפשרויות הקידום עבורו מהווה מנוף לשימור העובד. במקרה של עובד המגיע מאוכלוסייה מגוונת, קיים סיכוי רב יותר כי אפיקי הקידום וההכשרה אינם ידועים לו או אינם ברורים לו, ופערי התרבות מוסיפים על המורכבות אף יותר.

לדוגמה, באינטל זיהו כי נשים מהחברה החרדית מגיעות לתפקידי פתיחה בחברה אך אינן מקודמות עקב חוסר בהשכלה הפורמלית הדרושה לתפקידי ההמשך. החברה יצרה מסלול להשלמת השכלה תוך כדי תקופת העבודה ובכך יצרה לעובדות אלו אפשרויות קידום.

ניתן לציין בהקשר זה גם את ההכשרות לעובדים מגוונים במכללה העסקית CBC (ר' עמ' X).

2. קדמו מתוך הארגון – התאמת תיאור משרה לעובדים משורות הארגון

פתיחת משרה היא הזדמנות לארגונכם לקדם עובדים מתוכו.

• ודאו שהקריטריונים לתפקיד ותיאורו ברורים ונגישים לכול, גם לעובדים מאוכלוסיות מגוונות.
• עובדים מאוכלוסיות מגוונות עלולים שלא להציע את עצמם מסיבות שונות. לכן הנגישו את ההזדמנויות.
• בדקו ברציפות אם עובדי הארגון השייכים לאוכלוסיות מגוונות מציעים את מועמדותם במידה מספקת.

 

3. סייעו לעובדים המגוונים בתהליכי הערכה ובקבלת משוב

בארגונים רבים נפתח תהליך ההערכה התקופתי במשוב עצמי של העובד על ביצועיו. משוב זה משמש מצע לדיאלוג בין העובד לבין הממונה עליו ועל בסיסו מתקבלת ההערכה התקופתית של העובד.

עובדים מאוכלוסיות מגוונות עלולים להיתקל בחסמים שונים בתהליך העלולים לגרום להערכה נמוכה יותר שלהם לעומת עובדים אחרים. לדוגמה, בשל מאפיינים תרבותיים המכתיבים לאדם צניעות בתיאור מעשיו, הוא עלול להעריך את עצמו במידה פחותה מעובד אחר בעל אותם ביצועים.

התאימו את התהליך כדי שיהיה הוגן ושוויוני-

• הבהירו את מטרתו, את שלביו ואת השלכותיו של התהליך.
• התייחסו לתוצאות המתקבלות בהערכה העצמית ובמשוב ב"משקפיים מגוונים", מתוך מודעות לאפשרות של פער, והנחו את המנהלים לעשות זאת גם כן.
• פתחו ערוצים לדיאלוג מנהל-עובד שהעובדים יוכלו לבטא בהם קשיים וחסמים

 

4. קיימו שיחות חתך עם עובדים מאוכלוסיות מגוונות

בארגונים מובילים מקובל לקיים שיחות קבוצתיות תקופתיות עם עובדים מגוונים או ריאיונות אישיים כדי להעלות סוגיות ורעיונות הנוגעים לאוכלוסיות מגוונות.

קבוצות שיח הומוגניות עם חבר הנהלה בכיר נועדו להעמיק את ההיכרות עם חברי האוכלוסייה, ללמוד את החסמים הייחודיים העומדים בפני קידומם וניודם בארגון ולקיים חשיבה משותפת על פתרונות מעשיים. ב-Deloitte צוות משאבי אנוש הוא שמקיים את השיחות ואת הריאיונות הללו.

5. הקימו קבוצות רישות – Affinity Groups

קבוצות הרישות ההומוגניות מוקמות כדי לתת מרחב חברתי לעובדים מאוכלוסיות מגוונות ולייצר ערוצי תקשורת בלתי-אמצעיים בין נציגי האוכלוסיות המגוונות לבין גורמים בארגון שלעתים אין להם עמם ערוץ תקשורת ישיר (למשל, חברי הנהלה ומנהלים מקצועיים בכירים). אפשר לנצל ערוצים אלה כדי להיטיב את סביבת העבודה ולהביא לכך שתקדם את העובד ואת הארגון גם יחד. קבוצות הרישות הפנים-ארגוניות מאפשרות סיוע הדדי, תמיכה וקיום אחווה של דומים.

כיצד להקים ולהפעיל קבוצות רישות?*

• צרו חיבור לעסקים – הקבוצות הללו יעילות רק אם הפעילות בהן מחוברת להוויה העסקית-ארגונית. לדוגמה: קבוצת נשים לא תוקם בשביל לחזק נשים, אלא כדי לסייע לחברה לתקשר אתן טוב יותר ולהגיע טוב יותר לשוק שלהן. כבר החל מהשנה השנייה לפעילות, קבוצה מסוימת יכולה לעסוק גם במטרה עסקית.
• מנו לקבוצה מנהל שאינו שייך לאותה אוכלוסייה מגוונת. כך תהווה הקבוצה הזדמנות למנהלים להיחשף לאוכלוסיות הללו.
• פרסמו הנחיות (guidelines) להקמת קבוצות ו"קול קורא" – אל תכריזו על הקמת קבוצות אלא אפשרו לעובדים שמעוניינים בכך להקים אותן בעצמם. רק באופן זה תוקם קבוצה שהעובדים מעוניינים בה באמת.
• אפשרו לכל מי שמעוניין בכך להצטרף לקבוצה.

*מדברי הגברת לנורה בילינגס-האריס, מומחית גיוון, במפגש בוגרי קורס ניהול הגיוון

ה. סיום העסקה ופרֵדה

סיום העסקה הוא תמיד רגע מורכב. כשעובד מגוון עוזב ישנה מורכבות נוספת הקשורה לכך שמאפיינים ייחודיים שלו והשתייכותו לאוכלוסייה מגוונת עשויות ללוות את השיח על העזיבה. להלן שני קווים מנחים ותהליך למידה בעת סיום העסקתו של עובד מגוון:

• פעלו ברגישות תרבותית –

תנו גם לתחושות שליליות לעלות; התכוננו לתת מענה מקצועי לטענות כלפי הארגון (הצוות, ההנהלה) הקשורות בניהול הגיוון ובאווירת ההכלה שבו.

• פעלו כחוק –

מותר לפטר עובד מגוון בדיוק כשם שמותר לפטר עובד מאוכלוסיית הרוב, בתנאי שהדבר נעשה כחוק. קיימו את כל התהליכים הקשורים בסיום ההעסקה ותעדו אותם.

• למדו מהתהליך וישמו מסקנות –

קיימו ריאיון עזיבה עם העובד המגוון ובררו את הסיבות שהובילו לסיום העסקתו, בין שפוטר ובין שבחר לעזוב. לעתים רחוקות העובד יצביע ישירות על נקודה הקשורה לפערים בגיוון ובהכלה. בשיחה מעמיקה רדו לשורש הדברים, הרכיבו גם כאן את משקפי הגיוון והסיקו מסקנות לגבי העסקת עובדים מגוונים בעתיד על ידי שרטוט התהליך שעבר העובד מאז קליטתו בארגון.