לוגו מה עובד ומה לא עובד בקידום הגיוון ולמה?

החוקרים דובין וקלב חקרו את מצב הגיוון בקרב מאות חברות אמריקאיות לאורך תקופה של שלושים שנה – על אף הכוונות הטובות לא הכל עובד בקידום גיוון, ויש דברים שאף יכולים להרוס.
אפילו גופים עסקיים בארה"ב, שהיו בעלי תמריץ כלכלי למזער את תביעות האפליה החוזרות, דוגמת מריל לינץ' ובנק אוף אמריקה, התקשו מאד לבסס תכניות שיביאו לשינוי אמיתי ולשים קץ לעילות התביעה שגבו מהם מאות מיליוני דולרים לתשלומי פיצוים ולהסדרי טיעון בשנות ה-2000.

רוב החברות ניסו להפחית את כמות התביעות על ידי יוזמות כגון מערכות לתלונות עובדים, הדרכות חובה למניעת הטיה, התאמות במבחנים לגיוס וקידום מועמדים מקבוצות מגוונות. פעולות אלו רואות במידה רבה את המנהל כמקור לאפליה והאחראי לה, ויצרו פעמים רבות את התוצאה ההפוכה. נמצא, למשל, שהדרכות למניעת הטיה מאבדות את האפקט שלהן בחלוף יום יומיים ואילו פעמים רבות הן מחוללות את האפקט ההפוך, מאחר ואנשים לא אוהבים שמנסים לשלוט במחשבותיהם. למרות זאת, כמעט כל חברות הfortune 500  וחלק נכבד מהחברות הבינוניות משתמשות בכלי זה לקידום הגיוון. עוד נמצא, כי התאמות במבחנים למועמדים מקבוצות גיוון אינו משקף מתן הזדמנות שווה מאחר ופעמים רבות המועמדים מחברת הרוב כלל לא נדרשים לבצע את המבחן וגם כאשר כן, ישנה סלחנות רבה יותר לביצועיהם בו, בניגוד לדקדוק בו נמדדים ביצועיהם של מועמדים מקבוצות מגוונות.

תוכי

במאמר שמנתח נתונים רבים לאורך שנים רבות, החוקרים מציעים עקרונות ברורים לתכניות שיכולות להצליח, ויש גם דוגמאות. העיקרון המנחה החשוב ביותר לגיבוש תכנית גיוון מוצלחת הוא להחזיר למנהלים את השליטה בתהליך, להבדיל מתחושה של ציות להוראות מלמעלה. לדוגמא, ימי גיוס מגוון בקמפוסים, בהם מתנדבים המנהלים ללכת לגייס, או תכניות חניכה בהן ניתנת להם האפשרות להשתתף – מעצימות את התחושה שלהם כי הם שגרירי גיוון. יוזמות כאלו הראו אפקטיביות רבה מאד בקידום הגיוון בטווח של שנים בודדות (!). המאפיין המשותף לתכניות האפקטיביות היא הגישה הזו, ועבודה לפי העקרונות הבאים:

  • רתימת מנהלים על ידי שיתוף בחשיבה על אופן פתרון הבעיה, למשל באמצעות וועדות היגוי וצוותי חשיבה. פה לפרט ולהביא דוגמאות
  • הגברת התקשורת וממשקי העבודה של אנשים מקבוצות שונות, בעיקר כאשר ישנה עבודה משותפת של שווים לקראת מטרה משותפת. צוותי עבודה בין מחלקתיים בניהול עצמי הם פלטפורמה חשובה לצורך זה משום שברבות מהחברות נמצא שבאופן אופייני ישנם עיסוקים "השייכים" לבני קבוצות מסוימות (למשל – נשים בתפקידי שיווק ומכירות, מיעוטים בתפקידי ייצור ובני חברת הרוב בתפקידי ניהול ופיתוח). צוותי עבודה המערבים עובדים ממחלקות שונות יכולים ליצור את ממשקי העבודה הרצויים הללו, כמו גם תכניות הכשרה בין מחלקתיות .
  • שקיפות בקבלת החלטות לצורך הגברת הפיקוח החברתי – אנשים שואפים להיראות טוב, ערכיים בעיני אחרים. נמצא שכאשר אנשים צריכים לדווח על השיקולים להחלטתם, האפקט של הטיות וסטריאוטיפים כלפי קבוצות מיעוט מתבטל. לכן, למשל, כדאי ליצור תהליכים שיתופיים להערכה לצורך קידום והעלאת שכר בו מקבלי ההחלטה דנים בה ביניהם ומנמקים את שיקוליהם. בניסוי של חוקר מMIT בחברה מסוימת נמצאו פערי שכר בין שחורים ללבנים. כאשר החברה הכריזה כי ממוצע השכר בכל מחלקה יפורסם בחלוקה לקבוצות השתייכות, הפערים הצטמצמו כלא היו. בDeloitte הושגו תוצאות מרשימות בשימור נשים בכח העבודה: מחלקות נדרשו לשקיפות בנתוני העסקת נשים, אך את הצעדים לשיפור הם יזמו וביצעו בעצמן, דבר שהגביר את מחויבותן ואת התאמת האסטרטגיה לצרכי המחלקה.
  • באופן דומה, גם מינוי מנהל גיוון בחברה, אשר לוקח אחריות כוללת על הנושא – מתבונן לעומק בנתוני גיוון, בתהליכים, ובקבלת החלטות הינו כלי אפקטיבי ביותר בהשגת תוצאות בגיוון. במחקרם של קלב ודובין, חברות אשר מינו מנהל גיוון הראו שיפור של 7-18 אחוזים בשיעורי ייצוג אוכלוסיות גיוון בשנים שלאחר תחילת המינוי, כולל בשיעורי ייצוג בהנהלת החברה.

גישה של שיתוף, תקשורת ושקיפות, היא מפתח ליצירת תכנית גיוון שמניעה שינוי משמעותי. הכלים האלו נכונים לכל ארגון עסקי, רלוונטיים לארגונים האמריקאים שנבדקו ולבטח גם לארגונים ישראלים מקומיים. כעת נותר לחשוב כיצד מיתרגמים ערכים אלו לפרקטיקה בהקשרים מקומיים – בסיפור הגיוון הישראלי.