הובלת גיוון בקבוצת CBC – סיומי בריל, סגן נשיא למשאבי אנוש קונצרני

01.11.2015 /

מפגש בוגרי קורס ניהול הגיוון 15.06.2015, קבוצת CBC  מארחת

סיומי בריל, סגן נשיא למשאבי אנוש קונצרני – התייחסות אמיצה לגיוון

ארגון שאין בו גיוון הוא ארגון שלא ממצה את עצמו. המחשה לכך הם התארים שנלמדים ונרכשים באוניברסיטאות. הלימודים הגבוהים מייצרים לרוב פרוטוטיפים שהרלוונטיות שלהם לאוכלוסיות היעד השונות נשחקת, למשל בתחום השיווק.

בCBC הצורך בגיוון נבע קודם כל סביב הנושא השיווקי – דרושים אנשים שדפוסי הצריכה שלהם שונים, שרואים את המוצרים באור אחר וכו' – כדי להתאים לקהלים ההולכים וגדלים מאוכלוסיות גיוון. המונוליטיות החשיבתית היא לא רק בשפת השיווק אלא מתבטאת בפתרונות צפויים, וטריוויאליים בממשקים שונים בארגון.

בקבוצת CBC 8 חברות, החברות הן חברות קשורות. לכל אחת מהן יש יחידת משאבי אנוש, צוות מש"א שבמטה הקבוצה מתווה את האסטרטגיה לכולן.

הגיוון יבוא לידי ביטוי בקוד האתי של אנשי משאבי אנוש בארגון. העוסקים במש"א מחויבים לחשיבה מעבר לרמה של "מה צריך לעשות", הקוד עוסק ברמת הערכים והאמונה: "במה אני מאמין". יש להייחס לנושא ההתעמרות – הקוד קורא למקצוען משאבי האנוש להבחין בהתעמרות ולמגר אותה, לרוב יהיה המתעמר הצד החזק והמקושר, יש להיות רגיש תמיד ליחיד שהוא עולם ומלואו.

ישנם מספר תנאים/ פעילויות שצריכים להתקיים בארגון מגוון (לדוגמא: הנהלת הארגון מינתה ממונה ארגוני להובלת נושא הגיוון, מערך משאבי אנוש גיבש, הציג ופועל להטמעת ההיגד האסטרטגי הרלוונטי ,  – לרשימה המליאה, המצגת המצורפת ) ושלושה שלבים בהפיכת הארגון למגוון – מונוליטי, פלורליסטי ורב תרבותי. אם כך – מדוע אחרי שקיימנו את הרשימה במלואה עדיין לא הגענו לרמה משביעה רצון? – נמצאים בשלב "הפלורליסטי" ולאה "רב תרבותי". לראייה – משאבים שהוקצו על ידי מטה הקבוצה – תקני על  שנועדו לזיהוי פוטנציאל וחניכה של עובדים מגוונים ללא עלות לחברות (תקני "מתנה") נותרו לא מאוישים.

סיבה אחת היא שיטת חבר מביא חבר כ"סטייט אוף מיינד" – היא גורמת לנו להביא את הדומים לנו. מדובר בפעילות ארגונית, לא רק בתחום המיון והגיוס, שיש בבסיסה יסוד שאינו מזמן גיוון. לכן, בבסיס הdiversity –  ישנה חתירה מודעת לעשות את מה שקשה לנו. זה בהתחלה טכני וקשה אבל נהיה חלק מהיומיום כשמתרגלים. סיבות נוספות הן האחזות בחיפוש ניסיון במקום חיפוש כישורים (על כך תרחיב ליטל בן יהודה, מנהלת הגיוס, בהרצאתה) ותהליכי גיוס ומיון מקצועיים, אחידים, שיטתיים ובעיקר – מבוססי תרבות (מונוליטית, לא מגוונת…) עוד סיבה בסיסית –  רתיעה וחשש מהזר (הטיות קוגניטיוביות, סטריאוטיפים ואף גזענות). יש להתעמת עם הדברים ולברר עם מי שבוחן מועמדים בראיונות ומרכזי הערכה מה נמצא בבסיס החשיבה שלו.

אנשי מש"א נוטים "להאשים" מנהלים מקצועיים בדפוס האפלייתי של ההחלטות, אך למעשה זהוחוסר הביטחון של מוביל הגיוון, איש מש"א המקרין הלאה. יחס המנהלים הוא "מראה" של מש"א והפוטנציאל להובלה מוצלחת של הגיוון היא בידי מש"א.

המועמד המגוון צריך "לרוץ הרבה יותר מהר כדי להשאר במקום"  ולהוכיח את עצמו, לעומת מועמד מאוכלוסיית הרוב. "מישהו שם" צריך מאד לרצות שהוא יצליח אחרי הגיוס הראשוני, ושם מתגלעים קשיים רבים.

מה הפיתרון?

לצד התכניות הרשמיות יש להוציא אל הפועל תכנית לא פורמלית, בשיטת כתם דיו, תכנית "סמויה" ולא מוצהרת. משיחות עם עובדים עלה שיש קווים מנחים, אסטרטגיה בלתי מוצהרת שנוגדת גיוון. תפקידו של מנהל משאבי אנוש לחשוף את הקווים המנחים הללו ולטפל בהם בכל מקום בו הם נמצאים.

הצעות לפעולות במסגרת לא פורמאלית:

  1. אתרו את אלו שרוצים ויכולים בקרב מש"א (בעלי יכולת השפעה ושכנוע) ובקרב מנהלים (בעלי אומץ, יכולת שבירת מוסכמות).

אפשרו לאנשים הללו להציף את הפחדים והרתיעה שלהם לרמת הידיעה ולהתעמת איתם.

2. אתרו הזדמנויות – כל אחד מהבאים יכול להוות הזדמנות:

  • העיסוק – בחרו עיסוק עם חסמי כניסה סבירים
  • המנהל
  • החונך – מקצוען בעל נכונות ותפישות
  • הצוות

    3. נהלו  את החממה – יצירת התאמות ואקלים לקליטה מוצלחת. ההתאמה אינה בעת קבלת ההחלטה (הקלות או הנמכת הרף במסלול הקבלה לארגון) אלא בהעלאת ההסתברות שהמועמד המגוון יצליח, זאת אומרת  – בתהליך. העובד צריך לעבור הליך שיטתי מנוהל תוך תמיכה אישית.
    4. חזרו על הדברים שוב ושוב, מרגע שהצלחתם בשלבים הקודמים.

מה צריך להיות כתוב במודעת "דרושים" למקדם גיוון? אהבת אדם, אומץ, גמישות מחשבתית…לא נסיון!

מסלול הקידום הפנימי בקבוצה (מסלול ירוק) מהווה מקור להזדמנויות שיש לנצל אותן על מנת לקדם עובדים מגוונים מתוך הארגון.
>>קראו אודות התמודדות פרואקטיבית עם אתגרים באיתור ומיון מועמדים מאוכלוסיות גיוון בקבוצת CBC